El liderazgo femenino fue uno de los ejes de análisis de Auténtica 2026, en una conversación durante la jornada inicial que reunió a profesionales de la gastronomía, los recursos humanos y el sector agroalimentario para reflexionar sobre la evolución del papel de las mujeres en posiciones de responsabilidad y sobre las capacidades que marcarán el futuro de las organizaciones.

La sesión, moderada por Lourdes Vergel, Directora de Comunicación y Asistencia Asociativa de Marcas de Restauración, contó con la participación de María del Carmen Jáñez Bárcenas, Global HR Tagliatella & Iberia Efficiency Director; Carolina Álvarez, chef de Flores Raras; Beatriz Fernández, chef y cofundadora de ARSA; y Amparo Martín Fernández, Responsable de Igualdad de Cooperativas Agroalimentarias de Andalucía.

Uno de los primeros debates giró en torno a si las mujeres han conseguido superar los obstáculos tradicionalmente vinculados al acceso a puestos de liderazgo. María del Carmen Jáñez puso el foco en la importancia de no concentrar la energía en las dificultades, sino en estar preparadas para aprovechar las oportunidades cuando aparecen.

“Las carreras profesionales rara vez se definen por las dificultades que encontramos, sino por las decisiones que tomamos cuando se nos presenta una oportunidad”, señaló.

Por su parte, Carolina Álvarez destacó la confianza en las propias capacidades como punto de partida para avanzar profesionalmente. Para la chef, mantener el objetivo y confiar en las propias posibilidades resulta fundamental para sortear las barreras que todavía pueden aparecer en el camino profesional.

“Yo creo que no hay obstáculo más grande que el que me construyo yo misma”, afirmó, antes de subrayar la importancia de valorarse y reconocer la propia capacidad para asumir responsabilidades. 

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Desde la gastronomía, Beatriz Fernández aportó una perspectiva directa sobre las desigualdades que aún experimentan las mujeres en cocina. La chef explicó que su trayectoria no ha contado con las mismas facilidades ni el mismo reconocimiento que la de compañeros con recorridos profesionales similares. Frente a ello, defendió la necesidad de mantener la determinación: “Que le echen fuerza, que le echen valor".

Fernández también señaló que persisten situaciones en las que la autoridad de una mujer continúa poniéndose en duda. Como propietaria y responsable de cocina de ARSA, relató cómo proveedores y clientes siguen dirigiéndose a su marido, Rodrigo Fernández, para tratar asuntos que corresponden directamente a ella. 

Aun siendo la propietaria y jefa de cocina, explicó, continúa encontrándose con situaciones en las que se la percibe como «la mujer B dentro del restaurante».

Romper los techos invisibles

La conversación también abordó los denominados techos de cristal, que, según Jáñez, continúan presentes, especialmente en momentos de transición profesional. La especialista en gestión de personas señaló que las organizaciones deben garantizar oportunidades de desarrollo y construir culturas libres de sesgos, pero también subrayó la importancia de que las propias profesionales se atrevan a dar el paso.

En este sentido, defendió una visión del liderazgo basada en la combinación de oportunidades, preparación y capacidad para asumir nuevos retos.

En el ámbito agroalimentario, Amparo Martín aportó datos que muestran tanto los avances como la distancia que todavía queda por recorrer. Las mujeres representan aproximadamente el 33 % de la base social titular de las cooperativas, pero su presencia en los consejos rectores se sitúa actualmente en torno al 8 %. Aunque la cifra continúa siendo reducida, supone una evolución respecto al 3,5 % registrado hace una década.

Para Martín, uno de los factores fundamentales está en la formación y en la creación de referentes. Cada mujer que accede a un órgano de decisión abre camino para que otras socias consideren también esa posibilidad y entiendan que participar en la dirección de la cooperativa supone intervenir directamente en las decisiones de su propia empresa.

Empatía y creatividad frente a la transformación tecnológica

El debate avanzó hacia uno de los grandes retos actuales de las organizaciones: la incorporación de la inteligencia artificial y la digitalización. Ante este escenario, las participantes identificaron varias capacidades humanas especialmente difíciles de sustituir, entre ellas la empatía, la creatividad, la escucha y la capacidad de comprender a otras personas.

La empatía ocupó un lugar central, especialmente por su relación con la gestión de equipos y el trato con los clientes. También se destacó la creatividad como una competencia que requiere experiencia, sensibilidad y una interpretación propia de la realidad.

Desde la perspectiva de los recursos humanos, Jáñez explicó que estas capacidades tienen cada vez más peso en los procesos de selección. Las empresas ya no buscan únicamente conocimientos técnicos, sino también competencias como la colaboración, la asertividad, la empatía o la resolución de situaciones complejas.

Para identificarlas, señaló, las entrevistas incorporan cada vez más casos prácticos y experiencias reales:

“Cuando una persona te está contando una experiencia de cómo hizo algo en el pasado, lo que te va a mostrar también es su capacidad de replicar y mejorar esos mismos actos en el futuro”, explicó.

De la cultura del miedo a una nueva forma de liderar

La transformación del liderazgo se hizo especialmente visible al abordar la evolución de las cocinas profesionales. Beatriz Fernández recordó una época en la que los gritos, la presión extrema y los comportamientos autoritarios formaban parte de la realidad cotidiana de muchos profesionales. Frente a ese modelo, las participantes defendieron una gestión basada en la escucha, la comunicación, la formación y el reconocimiento de las emociones.

En esta línea, Carolina Álvarez reivindicó un modelo de liderazgo basado en la enseñanza y la autonomía de los equipos. «Muchas veces no vale la pena regañar si antes no te han enseñado», señaló. Para la chef, formar a los profesionales implica también proporcionarles herramientas para resolver por sí mismos, tomar decisiones y no depender permanentemente de la aprobación de quien dirige.

Álvarez destacó igualmente la importancia de construir equipos en los que exista la confianza suficiente para reconocer las propias limitaciones y pedir ayuda. «También hay que ser humildes. Y también hay que pedir ayuda. Y eso no me hace mejor o peor», explicó.

Esta nueva forma de entender el liderazgo supone dejar atrás la autoridad basada en el miedo para avanzar hacia equipos más autónomos, comprometidos y capaces de asumir responsabilidades. También abre espacio a una gestión más humana, en la que expresar las emociones, reconocer los errores y mostrar vulnerabilidad no se entienden como signos de debilidad, sino como parte de una manera más efectiva de trabajar y relacionarse dentro de la organización.

El valor estratégico de la cultura

Uno de los conceptos que vertebró la parte final de la conversación fue la relación entre cultura y resultados. María del Carmen Jáñez defendió que la cultura empresarial no puede entenderse como un elemento separado de la estrategia de negocio.

«Los resultados son el qué. La cultura es el cómo», explicó. Desde esta perspectiva, atraer, formar y retener talento solo tiene verdadero valor cuando ese trabajo se traduce posteriormente en resultados para la organización.

La conclusión del panel apuntó así hacia una nueva concepción del liderazgo: más humana, pero no menos exigente; más orientada a las personas, pero también a los resultados.

En este nuevo escenario, capacidades como la empatía, la escucha, la adaptación o la gestión de las relaciones adquieren una dimensión estratégica para empresas y equipos de cualquier sector. Para las participantes, la evolución no pasa por sustituir un modelo de liderazgo por otro, sino por incorporar aquellas competencias que permitan construir organizaciones capaces de atraer talento, generar confianza, afrontar el cambio y obtener mejores resultados.

Un liderazgo en el que, de cara a los próximos años, la forma de gestionar a las personas tendrá tanto peso como la estrategia con la que se dirige el negocio.