Ferran Adrià: hablar de creatividad hoy es hablar de negocios

Creado: Lun, 20/04/2020 - 07:00
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Redacción Excelencias Gourmet
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Ferran Adrià

No necesita cortar cebollas delante de una cámara para que quienes lo siguen aprendan a cortar en brunoisse. Ni siquiera ahora que ha decidido aprovechar la cuarentena para compartir nociones culinarias a través de su cuenta en Twitter: Ipad en mano, Ferran Adrià prefiere dar recomendaciones "sencillas, serias y metodológicas" a quienes cuentan con tiempo disponible —que no es lo mismo que tiempo libre— para cocinar mejor en casa.

Fuera de las redes sociales, mientras tanto, acompaña a su gremio desde elBulliFoundation en el peregrinaje que supondrá superar la crisis, preocupado por sus colegas, por lo que pasará con la oferta gastronómica y por el panorama que atraviesa un sector como el que tanto ayudó a impulsar, sabiendo que si para algo sirve “todo esto”, tendría que ser para asumir, “de una vez por todas”, la necesidad de resetear modelos de negocio en la restauración y priorizar la gestión.

¿Qué deja en evidencia esta crisis?

Que vivíamos siempre al día. Y que la vulnerabilidad es prácticamente endémica. ¿Por qué? Porque nadie se planteaba que ocurriría una situación de este nivel. Recordemos que el 50% de los restaurantes en España sobrevive más de cinco años y que el 22% no dura más de dos años. Considera que buena parte de los negocios que cierra antes de cumplir dos años es porque el planteamiento estuvo mal hecho desde el origen. Y eso pasa en ocasiones por anteponer la idea o el sueño de alguien al análisis y plan de negocio que debería primar. ¿Cuánta gente no le ha pedido en intentos así el dinero ahorrado por padres o familiares, el de los amigos.. todo en un año? Es un gran drama.

¿No se han hecho bien los deberes?

En los últimos tres años el tema de la gestión ha cobrado relevancia, sobre todo entre los más jóvenes, pero considera que el 90% de los restaurantes no tienen un presupuesto anual. Los márgenes siguen siendo muy cortos y los esquemas habitualmente arriesgados.

Replantearse, reinventarse, resetearse, reestructurarse, repensarse… ¿de qué va el reto, en su opinión?

De reiniciar el modelo de negocio.

¿Puede hacerse de un día para otro?

En España, ya veníamos de una reflexión orientada hacia un cambio de paradigma, por circunstancias como la aprobación de la ley de controles de horarios en la jornada laboral o los controles fiscales que se han venido planteando. Si le añades esta circunstancia a la ecuación, pues…Siendo realistas, ya podemos al menos quedarnos con la idea de que no estar preparados, no contar con lo que llamo un “fondo de seguridad”, es peligroso. Seguir así, sin un cojín ni una estrategia clara, solo nos llevará por caminos igualmente peligrosos, aunque mientras nuestro mercado se rija por la oferta y la demanda, esto pueda seguir pasando. Si te preparas mejor desde la gestión, sin embargo, tendrás mejor soporte.

¿Cómo se consigue?

No vengo a decirle a nadie qué hacer. Cada uno tendrá que determinar su receta.  En España hay unos 5.000 o 6.000 restaurantes gastronómicos y cada uno es un conjunto de circunstancias. De forma conjunta deberíamos reflexionar, en cualquier caso, que no deberíamos abrir sin buenos modelos de negocios: da igual el tamaño, el formato o el propósito que tengan. Abrir un restaurante nos convierte en empresarios, eso significa que nuestra mayor capacidad y responsabilidad es ser buenos empresarios. Cada cual deberá analizar la naturaleza de su caso y proyectar escenarios donde entran desde ayudas gubernamentales, créditos, lo que toque.

¿Hay espacio para la creatividad en la crisis?

Primero hay que estabilizar. Gestionar. Ahora no toca como prioridad pensar en ser creativos. Al comienzo será secundario hacer un plato nuevo, lo primero será poder dar ese plato. En el camino, nos toca reiniciarnos y adaptar modelos de referencia en otras actividades económicas. Lo relevante será comprender de una vez por todas que nuestro trabajo no tiene que ver solo con “crear”. Que tienes que diseñar tus presupuestos, controles, estrategias, fondos de seguridad. Preguntarte: ¿Quién eres como negocio? ¿Qué quieres ser? ¿Y cómo lo quieres hacer?. O sea, tu misión, visión, estrategia… todo lo que es normal en una empresa. La creatividad que necesitamos ahora mismo es esa. La intensidad que había por crear cosas nuevas será secundaria. La intensidad ahora estará en que des de comer bien, da igual si eres Mugaritz o si eres Ibai , aunque la misión de cada uno sea distinta. A Mugaritz la gente va a ver cómo cambia la historia de la cocina, a Ibai a algo totalmente diferente.

Las circunstancias se traducen también en un desafío a la capacidad para adaptarnos. Algunos activan ofertas delivery o take out, otros resisten mientras piden créditos y trabajan en transformaciones o adecuaciones… ¿Todo vale?

Si todo vale volveríamos al mismo problema. Porque tu puedes decir, por ejemplo, que ahora te pasas al delivery. Pero durante la contingencia, o una vez que pase, te pudieras ver compitiendo en un mercado con variables que desconoces o no responden a tu realidad y al final no ser lo más lógico en tu caso. No hay que olvidar que la sociedad se basa en un modelo de oferta y demanda que busca ser compensado. Tampoco tendría sentido pensar que para captar clientes puedas ofrecer mañana, repentinamente, un menú de cinco platos por 30 euros, como si se pudiera vender un Ferrari por el precio de un Mercedes. Es inviable. Apenas quiero decir que hay que pensar bien las cosas y avanzar sobre estrategias que enfoquen hacia lo que es viable según cada caso.

Desde que cerró elBulli se ha dedicado a su fundación. Si tuviera un restaurante a su cargo como elBulli, digamos, ¿qué haría?

El modelo de negocio de elBulliFoundation no se sustenta, como pasa con los restaurantes gastronómicos, con que haya "gente que venga". Su esquema es distinto y tiene su fondo de seguridad. Justo porque no tengo un restaurante como antes, hoy mi visión es diferente y lo que puedo, desde la Fundación, es ayudar a concientizar un poco estos temas. Si elBulli estuviera abierto no me enfocaría en tonterías, seguramente haría lo que hice en 2002, que fue una retrospectiva. Y me preocuparía por gestionar bien, por mejorar el manejo de lo financiero y sanear lo que pueda.

PRIMERO LO PRIMERO

Se habla poco de la sostenibilidad de los modelos negocios en la restauración gastronómica. ¿Por qué?

Es entendible. Cuando yo comencé en esta profesión, no era normal tener que saber mucho ni de negocios ni de gestión. Cosas como un plan estratégico nos quedaban lejísimos. Y a la gente le da o nos da pereza. Ha habido profesionales que sí se han centrado en esto, sobre todo de las nuevas generaciones. Pero todavía hay muchos que ante estas cosas se asustan o prefieren que no les mareen.

¿Qué aprendizajes cree que deberíamos sacar de la contingencia?

Esperaría que se normalice la importancia de la gestión y que sus nociones más básicas se hagan cotidianas. En elBulliFoundation tenemos años trabajando en esto, intentando que se le pierda el miedo a tareas y responsabilidades que son elementales. Por eso creo que centros de formación como Basque Culinary Center, con esta crisis, tendrían que priorizar estos asuntos y concientizar que su mayor responsabilidad será, ahora más que nunca, formar y graduar a gestores.

En un mundo postcoronavirus, ¿todo será distinto?

Después de la crisis de 2008, la gente pensó que todo cambiaría. ¿Y qué pasó? No creo que habrá tantísimos cambios. Imagino que la conmoción dure unos dos o tres años, el tiempo que nos lleve recobrar la normalidad.

¿Qué cree que significará para los restaurantes volver a funcionar como de costumbre?

Tengo amigos que dicen, felices, que tan pronto abran restaurantes irán un mes seguido a comer fuera, pero cuando llegue la realidad quizá no sea tan así. Aunque es difícil vaticinar, está claro que las cosas no serán tan sencillas como abrir de nuevo y ya está. Tendrá que ver con que haya gente que pueda reunirse o trasladarse hasta ciertos restaurantes; con que los negocios hayan resistido y estén listos para abrir no solo cuando esto les sea permitido sino cuando les sea posible.

En ese mundo que viene y nos espera, ¿qué peso o rol cree que tendrán referencias tan prioritarias hasta ahora en nuestro sector como la Guía Michelin, The World´s 50 Best Restaurants o congresos icónicos?

Son referencias muy importantes, pero es entendible que haya otras prioridades. Primero lo primero.  

En España, ¿cuáles son esas prioridades ahora para usted?

Creo que hay que hablar menos de quienes están en la Champions League de la gastronomía, que serán alrededor de unos 15 restaurantes, pero no porque no la estén pasando mal, de hecho están súper afectados, sino porque debajo de esa élite hay miles de restaurantes. Si bien todos los negocios están están sufriendo mucho en estos momentos, hay que atender primero a esos miles de negocios. Es un tema de proporción y lógica. Tenemos que tener humildad y procesar bien todo esto.

Fuente: BCC

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